如果让我选一个创业者最重要的特质，我一定会选“丧事喜办”的转念能力！
创业是一条充满不确定性的，压力，风险，收获并存的路，很多时候，一念纠结内耗，一念果断前行；一念放弃归零，一念坚持翻盘；一念浮躁失机，一念沉稳破局。
创业的路走成什么样，往往每个十字路口的决定，就在于一念之间。
在这个时候，合伙人的重要作用就显现了。这一篇，重点讲创始人，创业者，合伙人的转念能力的锻炼，为创业项目的成功增加概率。活出长期价值。
01.
创业就是在悬崖边跳舞，融不到资的夜晚盯着天花板到天亮，核心团队出走时在会议室坐一夜，产品上线后用户骂声比好评多三倍。
90%的创业公司活不过3年，其中60%死于危机反应失灵，不是没机会，而是创始人在至暗时刻转错了念。
1997 年史玉柱因巨人大厦项目负债 2.5 亿，登珠峰历经生死后反思失败。1998 年借 50 万启动脑白金，凭借精准定位快速打开市场，2000 年销售额达 13 亿，两年实现商业翻盘。
展开剩余87%这就是在危机时刻，转危为机的经典案例。
创业中，有很多关键时刻，在没有转念能力的创业者那里，往往会恐慌，比如在《天道》电视里的叶晓明、冯世杰、刘冰，因格律诗公司遭遇乐圣公司重大诉讼，引发恐慌，慌不择路，在危机下选择集体退股，结果是格律诗胜诉。
恐慌是本性，转念不快的创业者会被它吞噬，转念能力强的创业者可用它炼钢。
02.
“丧事喜办”是三重转念：危机重构、情绪转化、资源再造
1，项目失败时，合伙人是拆台还是搭梯？
你带着团队熬了6个月的项目上线即遇冷，用户留存率不足5%。消极者摔键盘骂“都是产品经理的锅”，连夜裁掉一半人；
而“转念强的合伙人”会拉着团队开复盘会：“留不住用户，说明我们挖到了别人没看见的需求盲区——把留存数据拆开，看看哪类用户停留最久？”
在这种场景下，转念快的人知道，危机本身不决定结果，对危机的解读才是关键。
斯坦福大学心理学教授凯利·麦格尼格尔发现，将“失败”定义为“数据采集”的创业者，二次创业成功率提升2.3倍。
如果你的合伙人团队，有这样能危机重构转念的合伙人，成功概率能大大增加。
2，团队分裂时，合伙人是站队还是造场？
两个联合创始人因战略分歧吵到拍桌子，一个要做To B，一个要做To C。消极者躲在办公室刷手机，等“谁赢听谁的”；
而“转念者”会说：“我们先别争方向，先列用户画像——To B客户的痛点和To C用户的需求，有没有重叠的解决方案？”
代体科技在开发“记忆项链”时，因用户反馈“夏季佩戴不适”，果断停掉项链版，升级为开放式耳机，最终实现产品轻量化转型。
这种“从用户抱怨中找机会”的思维，正是团队危机中的转念核心。
团队里的合伙人，有人能做情绪转化的能力，那新产品开发就能冲出重围，提高产品成功率。
3，资金断裂时，合伙人是关张还是变道？
账上只剩够发1个月工资的钱，投资方突然撤资。消极者开始打包办公设备，盘算“回老家找个班上”；
而“转念者”会带着财务总监算另一笔账：“把非核心业务砍掉，聚焦能快速变现的最小单元——上个月那个付费咨询的客户，能不能把服务做成标准化产品？”
金融市场的“反身性”理论揭示，危机中藏着未被激活的隐性资源。英伟达在市值6000亿美元时被红杉资本认为“估值过高”，但高股价反而转化为融资优势，支撑其研发投入和产能扩张，最终压制竞争对手。
创业就是这样，在无数个关键的时候，能够资源再造的这种能力，决定很多事态的结果。
02.
创业者的成长，必须炼转念的“脑肌肉”
虽然不一定每个人都有转念的能力，但必须在创业过程中，拉上合伙人一起，高管团队一起，锻炼转念的脑股肉。
一共可以通过三重修炼锻炼转念的能力。
第一重修炼：认知升级——用“多视角”拆危机
《亮剑》中的李云龙在苍云岭被鬼子精锐坂田联队包围时，上级命令“从俞家岭薄弱处突围”，他却盯着地图冷笑：“坂田把主力放两侧迂回，正面反而成了空当——这时候撤，等于钻进他的口袋！”
他下达命令：“全体上刺刀！反冲锋500米，把迫击炮给我推到射程内！” 炮手王承柱用仅剩的两发炮弹，就端掉了坂田联队指挥部。实现突围。
王阳明在龙场驿被追杀时，没有慌不择路，而是想起平时练的“心学四诀”：“无善无恶心之体，有善有恶意之动”——他判断追杀者是冲着“王阳明”这个身份来的，于是脱下官服，换上农夫衣服，追兵果然认不出他。
具体锻炼建议：
1. 每天读1个跨学科理论（如生物学的“生态位”、物理学的“熵增定律”）；
2. 遇到危机时，强制用3个不同学科视角写分析（例如，用“沉没成本”理论止损，用“网络效应”找破局点）；
3. 每月和非行业人士吃饭，收集“外行视角”——他们的“不懂”，可能藏着你没看见的转机。
第二重修炼：情绪转化——把“崩溃时刻”变成“训练节点”
稻盛和夫接手日航时，公司负债2万亿日元，员工士气低到集体沉默。他没有先讲“改革方案”，而是每天早上站在公司门口鞠躬：“拜托大家，今天一起发现一个能让乘客微笑的细节。”
6个月后，日航从“全员抵触”变成“主动提改进建议”，一年后实现盈利。
另外一个女性创业者，萨拉·布雷克利（Spanx创始人）被500家百货公司拒绝后，没有放弃，而是把“拒绝”变成“用户调研”：“每家拒绝的理由记下来——37家说‘款式太丑’，那就改设计；22家说‘价格太高’，那就找更便宜的面料。”
最终靠亲自去见萨克斯第五大道百货的CEO，用“试穿体验”说服对方，第一年销售额就达400万美元。
具体锻炼建议：
1. 建立“情绪日记”：记录每次崩溃的触发点（如融资失败）、身体反应（心跳加速）、消极念头（我不适合创业）；
2. 用“反向提问”替换消极念头：“如果我是雷军，遇到融资失败会问什么？”（答案往往是“哪些投资人拒绝时提了具体意见？”）；
3. 每周做1次危机预演：假设团队解散、产品下架，写“今天能做的3件事”（如：给老用户发问卷、整理技术专利、联系猎头推荐团队成员）。
第三重修炼：资源再造——在绝境中盘活“隐性资产”
历史剧《白银谷》里的晋商巨头康笏南，花了毕生心血拜见慈禧，却发现对方“像个为钱发愁的乡下老太太”，信仰瞬间崩塌。但他迅速调整心态：“太后抱怨地方官不配合，说明朝廷缺钱——我可以帮她搞钱，用盐引生意换朝廷资源。”最终从“求官”转为“经商”，成为清末山西首富。
红杉资本在英伟达市值6000亿美元时卖出，认为“估值过高”，却忽略了高股价能转化为资本优势——融资→研发→产能→人才→压制竞争对手（AMD/英特尔削减投资）。这正是“资源再造”的反面教材：只看到危机的表面，没看到隐性价值。
具体锻炼建议：
1. 列“危机资源清单”：把看似负面的因素（如用户差评、团队分歧、政策限制）全部列出，逐条问“能不能转化为机会？”；
2. 找“跨界连接器”：比如代体科技把“录音项链佩戴不适”的缺点，转化为“开放式耳机”的卖点；
3. 做“最小验证”：用10%的资源测试新想法，比如英伟达用高股价做股权激励挖人才，先小规模试点再全面推广。
03.
创业是一场修炼，首要修的是转念的能力
一时的乐观不是创业必须有的“丧事喜办”，盲目乐观是麻醉剂，有方法的转念才是危机的手术刀。
创业路上没有“绝境”，只有“绝境视角”——你转的不是念，是把“死棋”下活的能力。
创业是为用户解决痛苦，解决麻烦，满足他们需求换取合理回报的职业，选择合伙人时，别问“你能陪我吃苦吗”，问“上次项目失败时，你做的第一件具体的事是什么？”——答案里藏着你们公司能走多远。就像李云龙选赵刚，不是因为他能打仗，而是因为他在“全团只剩30发子弹”时，还能笑着说“咱们用石头也能砸死几个鬼子”。
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