
如果让我选一个创业者最重要的特质,我一定会选“丧事喜办”的转念能力!
创业是一条充满不确定性的,压力,风险,收获并存的路,很多时候,一念纠结内耗,一念果断前行;一念放弃归零,一念坚持翻盘;一念浮躁失机,一念沉稳破局。
创业的路走成什么样,往往每个十字路口的决定,就在于一念之间。
在这个时候,合伙人的重要作用就显现了。这一篇,重点讲创始人,创业者,合伙人的转念能力的锻炼,为创业项目的成功增加概率。活出长期价值。
01.
创业就是在悬崖边跳舞,融不到资的夜晚盯着天花板到天亮,核心团队出走时在会议室坐一夜,产品上线后用户骂声比好评多三倍。
90%的创业公司活不过3年,其中60%死于危机反应失灵,不是没机会,而是创始人在至暗时刻转错了念。
1997 年史玉柱因巨人大厦项目负债 2.5 亿,登珠峰历经生死后反思失败。1998 年借 50 万启动脑白金,凭借精准定位快速打开市场,2000 年销售额达 13 亿,两年实现商业翻盘。
展开剩余87%这就是在危机时刻,转危为机的经典案例。
创业中,有很多关键时刻,在没有转念能力的创业者那里,往往会恐慌,比如在《天道》电视里的叶晓明、冯世杰、刘冰,因格律诗公司遭遇乐圣公司重大诉讼,引发恐慌,慌不择路,在危机下选择集体退股,结果是格律诗胜诉。
恐慌是本性,转念不快的创业者会被它吞噬,转念能力强的创业者可用它炼钢。
02.
“丧事喜办”是三重转念:危机重构、情绪转化、资源再造
1,项目失败时,合伙人是拆台还是搭梯?
你带着团队熬了6个月的项目上线即遇冷,用户留存率不足5%。消极者摔键盘骂“都是产品经理的锅”,连夜裁掉一半人;
而“转念强的合伙人”会拉着团队开复盘会:“留不住用户,说明我们挖到了别人没看见的需求盲区——把留存数据拆开,看看哪类用户停留最久?”
在这种场景下,转念快的人知道,危机本身不决定结果,对危机的解读才是关键。
斯坦福大学心理学教授凯利·麦格尼格尔发现,将“失败”定义为“数据采集”的创业者,二次创业成功率提升2.3倍。
如果你的合伙人团队,有这样能危机重构转念的合伙人,成功概率能大大增加。
2,团队分裂时,合伙人是站队还是造场?
两个联合创始人因战略分歧吵到拍桌子,一个要做To B,一个要做To C。消极者躲在办公室刷手机,等“谁赢听谁的”;
而“转念者”会说:“我们先别争方向,先列用户画像——To B客户的痛点和To C用户的需求,有没有重叠的解决方案?”
代体科技在开发“记忆项链”时,因用户反馈“夏季佩戴不适”,果断停掉项链版,升级为开放式耳机,最终实现产品轻量化转型。
这种“从用户抱怨中找机会”的思维,正是团队危机中的转念核心。
团队里的合伙人,有人能做情绪转化的能力,那新产品开发就能冲出重围,提高产品成功率。
3,资金断裂时,合伙人是关张还是变道?
账上只剩够发1个月工资的钱,投资方突然撤资。消极者开始打包办公设备,盘算“回老家找个班上”;
而“转念者”会带着财务总监算另一笔账:“把非核心业务砍掉,聚焦能快速变现的最小单元——上个月那个付费咨询的客户,能不能把服务做成标准化产品?”
金融市场的“反身性”理论揭示,危机中藏着未被激活的隐性资源。英伟达在市值6000亿美元时被红杉资本认为“估值过高”,但高股价反而转化为融资优势,支撑其研发投入和产能扩张,最终压制竞争对手。
创业就是这样,在无数个关键的时候,能够资源再造的这种能力,决定很多事态的结果。
02.
创业者的成长,必须炼转念的“脑肌肉”
虽然不一定每个人都有转念的能力,但必须在创业过程中,拉上合伙人一起,高管团队一起,锻炼转念的脑股肉。
一共可以通过三重修炼锻炼转念的能力。
第一重修炼:认知升级——用“多视角”拆危机
《亮剑》中的李云龙在苍云岭被鬼子精锐坂田联队包围时,上级命令“从俞家岭薄弱处突围”,他却盯着地图冷笑:“坂田把主力放两侧迂回,正面反而成了空当——这时候撤,等于钻进他的口袋!”
他下达命令:“全体上刺刀!反冲锋500米,把迫击炮给我推到射程内!” 炮手王承柱用仅剩的两发炮弹,就端掉了坂田联队指挥部。实现突围。
王阳明在龙场驿被追杀时,没有慌不择路,而是想起平时练的“心学四诀”:“无善无恶心之体,有善有恶意之动”——他判断追杀者是冲着“王阳明”这个身份来的,于是脱下官服,换上农夫衣服,追兵果然认不出他。
具体锻炼建议:
1. 每天读1个跨学科理论(如生物学的“生态位”、物理学的“熵增定律”);
2. 遇到危机时,强制用3个不同学科视角写分析(例如,用“沉没成本”理论止损,用“网络效应”找破局点);
3. 每月和非行业人士吃饭,收集“外行视角”——他们的“不懂”,可能藏着你没看见的转机。
第二重修炼:情绪转化——把“崩溃时刻”变成“训练节点”
稻盛和夫接手日航时,公司负债2万亿日元,员工士气低到集体沉默。他没有先讲“改革方案”,而是每天早上站在公司门口鞠躬:“拜托大家,今天一起发现一个能让乘客微笑的细节。”
6个月后,日航从“全员抵触”变成“主动提改进建议”,一年后实现盈利。
另外一个女性创业者,萨拉·布雷克利(Spanx创始人)被500家百货公司拒绝后,没有放弃,而是把“拒绝”变成“用户调研”:“每家拒绝的理由记下来——37家说‘款式太丑’,那就改设计;22家说‘价格太高’,那就找更便宜的面料。”
最终靠亲自去见萨克斯第五大道百货的CEO,用“试穿体验”说服对方,第一年销售额就达400万美元。
具体锻炼建议:
1. 建立“情绪日记”:记录每次崩溃的触发点(如融资失败)、身体反应(心跳加速)、消极念头(我不适合创业);
2. 用“反向提问”替换消极念头:“如果我是雷军,遇到融资失败会问什么?”(答案往往是“哪些投资人拒绝时提了具体意见?”);
3. 每周做1次危机预演:假设团队解散、产品下架,写“今天能做的3件事”(如:给老用户发问卷、整理技术专利、联系猎头推荐团队成员)。
第三重修炼:资源再造——在绝境中盘活“隐性资产”
历史剧《白银谷》里的晋商巨头康笏南,花了毕生心血拜见慈禧,却发现对方“像个为钱发愁的乡下老太太”,信仰瞬间崩塌。但他迅速调整心态:“太后抱怨地方官不配合,说明朝廷缺钱——我可以帮她搞钱,用盐引生意换朝廷资源。”最终从“求官”转为“经商”,成为清末山西首富。
红杉资本在英伟达市值6000亿美元时卖出,认为“估值过高”,却忽略了高股价能转化为资本优势——融资→研发→产能→人才→压制竞争对手(AMD/英特尔削减投资)。这正是“资源再造”的反面教材:只看到危机的表面,没看到隐性价值。
具体锻炼建议:
1. 列“危机资源清单”:把看似负面的因素(如用户差评、团队分歧、政策限制)全部列出,逐条问“能不能转化为机会?”;
2. 找“跨界连接器”:比如代体科技把“录音项链佩戴不适”的缺点,转化为“开放式耳机”的卖点;
3. 做“最小验证”:用10%的资源测试新想法,比如英伟达用高股价做股权激励挖人才,先小规模试点再全面推广。
03.
创业是一场修炼,首要修的是转念的能力
一时的乐观不是创业必须有的“丧事喜办”,盲目乐观是麻醉剂,有方法的转念才是危机的手术刀。
创业路上没有“绝境”,只有“绝境视角”——你转的不是念,是把“死棋”下活的能力。
创业是为用户解决痛苦,解决麻烦,满足他们需求换取合理回报的职业,选择合伙人时,别问“你能陪我吃苦吗”,问“上次项目失败时,你做的第一件具体的事是什么?”——答案里藏着你们公司能走多远。就像李云龙选赵刚,不是因为他能打仗,而是因为他在“全团只剩30发子弹”时,还能笑着说“咱们用石头也能砸死几个鬼子”。
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